华为Mate40 Pro全面评测

旷视公布的招股书显示，2017 年和 2018 年，旷视和阿里在个人物联网解决方案的关联交易分别是 2064 万元和 2616 万元，占据旷视当年相关业务营收的 14.8% 和 15%。2019 年，旷视科技和阿里的关联交易有所下降，下降幅度高达 56%。 

　　2018 年 12 月，蚂蚁金服发布了一款轻量级刷脸支付产品“蜻蜓”，其中的人脸识别认证已经由支付宝自家团队支持，“蜻蜓”的推出将刷脸支付的接入成本直接降低了 80%，于是这款刷脸支付产品在各地区的收银台迅速落户了。 

　　一直与支付宝同步的腾讯，自然也不会在刷脸付上面产生落后，2019 年 3 月，微信支付发布同类产品“青蛙”，算法也来自自家 AI 团队——优图实验室。在两家巨头的推动之下，支付宝和微信的刷脸支付迅速占据了生活的方方面面。 

　　两大支付巨头几乎完全占据了本地生活刷脸支付的江山。 

　　而百度 2018 年将人脸技术全面开放在百度大脑 AI 开放平台上。关于商业化实践，百度在金融、安防等领域均有尝试，例如，和中国银联云闪付展开刷脸支付试点工作，携手南航在南阳姜营机场落地了“刷脸”登机项目。 

　　去年 9 月，百度大脑就宣布人脸识别公有云服务日均调用量超过 1 亿，居业界第一：人脸技术企业开发者已有 13 万，合作伙伴超过 1000 个，实际落地应用超过 10 万个，收入年同比增长高达 300%。 

　　巨头亲自下场，独角兽业务遭到分食，同时整个市场开始陷入资本寒冬，导致 AI 企业融资开始变难。 

　　从投中研究院与崇期资本联合发布的《2019 中国人工智能产业投融资白皮书》可以发现，2014 年-2018 年，国内人工智能领域融资事件及融资规模持续增长，2019 年出现首次回落。

　　2019 年前三个季度总体融资规模仅为 577 亿元，2018 年这一数字为 1189 亿，投资人对 AI 赛道的热情出现明显缩水。

　　当初不断打破融资记录的“融资机器”——商汤也已经两年时间没有新的资本入驻了，上一轮融资还停留在 2018 年 9 月。 

　　而且去年《华尔街日报》报道称，软银愿景基金两大外部投资者之一穆巴达拉投资退出了对于商汤科技的投资。 

　　目前一级市场普遍缺钱，对于烧钱的 AI 公司，老股东退出意愿强烈，新股东找不到人接手。面对这种情境，AI 独角兽就只好选择从二级市场募集资金，所以“四小龙”要上市的消息不断传来。

　　不过，陆续被披露的招股书，却暴露出 AI 独角兽们的脆弱性，高估值、特别能烧钱、商业化落地慢，都变成了外界讨论的重点。

　　可以说，以上的这些问题，是 AI 独角兽们的集体困境。如何实现赛道突围，成为一家能够盈利的人工智能公司，是他们接下来要面对的重要命题。 

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　　垂直分化，挖掘新机会

　　AI 四小龙早期争夺的是安防和金融领域，但如今这两者已经一片红海，不管是与巨头，还是与业内传统厂商竞争，都不是一件容易的事。

　　所以在过去一年，“AI 四小龙”开始寻找差异化的商业模式和发展空间，向更多细分领域挖掘机会。

　　2019 年初，旷视科技在战略发布会上，把公司 logo 从以前的 “Face++旷视”更改为“Megvii 旷视”，印奇宣布公司进行战略转型，发布名为河图的物联网操作系统，进军 AI 物联网。

　　针对城市管理、商业供应链管理和个人生活管理三大 IoT（物联网）场景业务群，旷视做出了自己的 AI 算法引擎和 IoT 操作系统。
 

这样的传统，造就了新东方强大的线下基因，却同时形成了难以改变的路径依赖。

　　最典型的是，在人才的选取上，线下团队逐渐在新东方在线的高层中占据上风。去年新东方在线上市前后进行了一轮高层大换血。在那轮人事调整中上位的联席 CEO 孙东旭，以及英语学习事业部总经理贺锐奇，都是从地方学校干起来的线下老将。孙东旭在地方干过国外考试部主管助理、校长助理、西安新东方校长，贺锐奇干过西安新东方校长助理、合肥新东方校长助理等一线职务。

　　一位新东方在线前员工对深燃回忆，孙东旭上任后，新东方在线的市场推广策略马上就做了调整，市场投放费用的申请变得困难，需要很多级审批，5-10 万的小额预算都需要孙东旭亲自审批，而且需要把能够带来的收益测算都做得特别清晰。这带来一个问题，“当时我们为了正常推动业务运转，花了非常多的精力在解决内部沟通、应付领导上。”

　　这些从新东方原有的线下部门调岗过来的高层，在对互联网玩法的认知上也略显迟缓。

　　这位前员工讲了这样一个例子：当时一位从线下过来的负责人，认为将 K12 引流课的价格提高，就会提高吸引来的学员质量，续报率也会相应提升，于是拿出 50 万元经费让团队去做测试。但当时的大环境是，“竞争对手都是 0 元、1 元的课程，投放量级还是我们的几百倍，50 万在日均市场投放都在几百万的量级之下根本测不出什么来”，最后拿回来的数据根本不足以支撑结论，消耗了很多资源去帮新负责人换取认知成长。

　　线下团队认为线上团队就是烧钱的，短期的巨额资金投入看不到回报，但线上团队认为线下团队不懂在线教育，辛苦打下的江山被不懂线上的人瞎指导，割裂就此产生。

　　这种线上线下的矛盾一直贯穿在新东方在线业务的发展历史里。早期在线教育还不像今天这么火热，集团不重视，团队缺乏动力去推动在线业务。而在一些老员工看来，做线上是在抢线下的生源，这是一种左右手互博。用俞敏洪自己的话说，线上线下业务变成了“一种打架模式”。

　　另外，在至关重要的用户获取上，过去线下是靠品牌，现在线上更多靠投放，新东方选择将线下流量转移到线上。

　　“大家都是去抢客户，但新东方线上客户全部靠线下客户的供血，跟它相同的乐学在线，都已经转型了，它的获客还是走在最后面。”赵宏说。比如新东方力推的 OMO（线上线下结合）模式，解决了线上线下融合的问题，却长期解决不了新用户来源的问题，它没有自己的流量池。

　　品牌也不再是最大的优势。

　　刘润非说，现阶段影响家长付费意愿的因素就两个，一是价格，二是课程服务体系，家长对品牌是无感知的，“我们去做投放，包括做转换，任何一门课都能卖，关键取决于我卖给谁，在这里品牌影响力是失效的，家长只会问，第一多少钱，第二谁来上这门课，第三怎么支付。”

　　于是在暑期这种重要的节点，头部的在线教育玩家纷纷拿出几十上百亿预算，掀起广告投放大战，除了大众能看到的公交广告展示屏，主要的费用其实都是投放在需要竞价的精准流量上了。

（编辑：珠海站长网）

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